Kinh nghiệm CCHC

Đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ tại một số nước thuộc OECD

1. Thể chế về đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ

Kết quả điều tra của Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) về quản lý chiến lược nguồn nhân lực tại 29 nước thuộc OECD cho thấy, hầu hết các nước thành viên OECD đều có một hệ thống đánh giá thực thi chính thức đối với người lao động trong khu vực nhà nước. Các hệ thống này dựa trên cơ sở đánh giá thực thi cá nhân và 1/3 các nước thuộc OECD đã phát triển hệ thống quản lý thực thi đối với công chức cấp cao như Canada, Đan Mạch, Hàn Quốc, Anh, Na Uy…

Cách thức các nước đưa hệ thống đánh giá này vào áp dụng cũng có những khác biệt. Niu-di-lân và Anh đưa vào áp dụng trên cơ sở đàm phán giữa Ủy ban công vụ nhà nước (Niu-di-lân) và Văn phòng nội các (Anh) với các bộ và các cơ quan; Đan Mạch và Phần Lan sử dụng phương thức thương lượng tập thể;  Mỹ và một số nước châu Âu lại sử dụng việc luật hóa cơ chế đánh giá…


Ảnh minh họa

Hệ thống đánh giá này được thể hiện trong các văn bản pháp lý của một số nước như sau:

Mỹ áp dụng hệ thống đánh giá đối với công chức cấp cao theo kết quả thực thi cùng với việc ban hành Luật Cải cách công vụ năm 1978; năm 1981 mở rộng phạm vi áp dụng đến công chức trung, cao cấp. Hệ thống này được sửa đổi, bổ sung năm 1984, trở thành “hệ thống công nhận và quản lý thực thi” và đã bị hủy bỏ vào năm 1993. Từ đó, nhiều bộ và cơ quan ở Mỹ đã áp dụng đánh giá và trả lương theo kết quả thực thi, chủ yếu đối với cấp quản lý, trên cơ sở tuân thủ hướng dẫn thực hiện của Cơ quan quản lý nhân sự.

Tháng 02/2004, Bộ An ninh đã chấp nhận thông qua chính sách đánh giá và trả lương theo kết quả thực thi liên quan đến 220.000 nhân viên. Đánh giá công chức theo kết quả được áp dụng phổ biến tại các cơ quan hành pháp Mỹ từ năm 1993, sau khi Nghị viện thông qua “Luật quản lý kết quả và thực thi của Chính phủ”, trước hết là trong lĩnh vực quản lý ngân sách. Theo Luật này, quản lý kết quả thực thi công việc ở chính quyền liên bang bao gồm: xây dựng kế hoạch chiến lược; xây dựng kế hoạch tác nghiệp hàng năm và báo cáo kết quả thực hiện công việc.

Ở Anh, đánh giá theo kết quả thực thi công vụ được đề cập đến với tính chất là một nội dung trong quản lý theo kết quả thực thi do Ủy ban kiểm toán thực hiện từ năm 1998 nhằm xây dựng các quyết định về ngân sách. Theo đó, bản “thỏa thuận cung cấp dịch vụ công” được hình thành như một cam kết về chất lượng giữa Chính phủ và người dân trong cung ứng dịch vụ công. Trên cơ sở đó, các “hợp đồng thực thi công vụ” cũng được thực hiện để hiện thực hóa các cam kết.

Trong cải cách công vụ, Anh thực hiện chế độ hợp đồng đối với công chức cao cấp. Ủy ban công vụ cấp cao trực thuộc Nội các gồm 3.300 công chức cao cấp của tất cả các sở, ngành chịu trách nhiệm về chính sách nguồn nhân lực trong công vụ. Từ năm 2001, hệ thống quản lý thực thi công vụ đối với công chức của Ủy ban công vụ cấp cao được áp dụng. Theo đó, hàng năm mỗi công chức cao cấp và giám đốc các công ty nhà nước đều có một hợp đồng thực thi với Chính phủ được xây dựng trên cơ sở thỏa thuận. Nội dung cam kết bao gồm các mục tiêu cần đạt được và các năng lực cần được phát triển.

Để đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống quản lý thực thi, một hệ thống trả lương mới đã được xây dựng, theo đó, hàng năm các thành viên của Ủy ban công vụ cấp cao được đánh giá trên cơ sở kết quả việc thực hiện cam kết, những người đạt thành tích tốt sẽ được thưởng ngoài tiền lương theo quy định của nhà nước(1). Năm 2001, Chính phủ Anh công bố khung năng lực áp dụng đối với công chức cao cấp với mục tiêu “xác định kiểu hành vi mà các nhà quản lý cấp cao nhất cần có để thể hiện sự thay đổi trong văn hóa công vụ” và đồng thời là cơ sở để đánh giá đối với công chức cấp cao. Các yêu cầu này bao gồm: 1) cung cấp mục tiêu và chỉ dẫn; 2) tạo ảnh hưởng cá nhân; 3) tư duy chiến lược; 4) tận dụng tối đa năng lực con người; 5) học hỏi và cải thiện chất lượng thực thi; 6) tập trung vào cung cấp các dịch vụ theo thẩm quyền và trách nhiệm.

Năm 1989, Niu-di-lân ban hành Luật khu vực công thay thế Luật công vụ nhằm đáp ứng đòi hỏi của một nền công vụ hiệu quả. Việc phân quyền trong tuyển dụng nhân lực được tiến hành mạnh mẽ. Các bộ trưởng có toàn quyền lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ trên cơ sở những nguyên tắc chỉ đạo của trung ương. Các vị trí công tác trong cơ quan được bố trí công khai để tuyển dụng, mức lương theo thị trường có thể được áp dụng. Giám đốc điều hành tại các bộ có toàn quyền quyết định những vấn đề trong quy trình quản lý nhân sự từ tuyển dụng, trả lương, thăng tiến đến đánh giá thực thi công vụ. Giám đốc điều hành các cơ quan chính phủ là công chức và là chủ tài khoản, quản lý ngân sách cơ quan. Ủy ban công vụ có vai trò duy trì, thúc đẩy, giám sát việc thực hiện các chính sách nhân sự trong công vụ và đàm phán về các điều kiện làm việc cho người lao động. Bộ trưởng - Chủ tịch Ủy ban dịch vụ nhà nước là công chức Chính phủ trung ương, có trách nhiệm thay mặt Nữ hoàng bổ nhiệm và giám sát hoạt động của giám đốc điều hành của các bộ, cơ quan của Chính phủ.

2. Về tiêu chuẩn thực thi công vụ

Mục đích áp dụng đánh giá công chức theo kết quả thực thi tại các quốc gia thuộc OECD khá đa dạng. Các nước Bắc Âu quan tâm phát triển nhân viên, các nước theo hệ thống Westminster chú trọng việc khuyến khích nhân viên. Một số nước như Pháp, Ý lại chú trọng vào công chức cấp cao với yêu cầu về trách nhiệm giải trình.

Hệ thống đánh giá theo kết quả thực thi chủ yếu dựa trên các mục tiêu công việc được xác định trong thỏa thuận giữa cá nhân công chức và nhà quản lý (bản mô tả công việc). Trong đó, tiêu chí quan trọng nhất được nhấn mạnh là kết quả đầu ra, bao gồm: các mục tiêu đã xác định, năng lực và các kỹ năng kỹ thuật; các kỹ năng quan hệ con người và làm việc nhóm; các kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Một số kỹ năng khác cũng được quan tâm như đạo đức công vụ (Canada) hay khả năng đổi mới (Đan Mạch)…

Ở Anh, trước năm 2000 đã áp dụng hệ thống đánh giá tính điểm. Việc chấm điểm được thực hiện trên phiếu đánh giá, kết quả chấm điểm là cơ sở để phân loại công chức thành 5 mức (A, B, C, D, E). Tuy nhiên, cách đánh giá đó phức tạp, thiếu sự thống nhất, khách quan, công bằng trong toàn nền công vụ và có những hạn chế trong xử lý việc thực thi kém chất lượng.

Đánh giá thực thi được thực hiện từ năm 2001, được tiến hành vào giữa năm công tác đối với hai nhóm: đánh giá chung đối với công chức sử dụng bản “Thỏa ước thực thi” cá nhân trong khuôn khổ mục tiêu của tổ chức và  đánh giá đối với công chức cấp cao sử dụng “khung năng lực”. “Thỏa ước thực thi” được hình thành trên cơ sở “Thỏa thuận công vụ” (bản thỏa thuận xác định mục tiêu hoạt động và các nguồn lực giữa các bộ và Bộ Tài chính trong 3 năm, trên cơ sở đó xây dựng chương trình, kế hoạch, tiêu chuẩn và những chỉ dẫn thực hiện), được lập vào đầu mỗi năm tài chính, phải xác định mục tiêu gắn với mục tiêu của ngành và mục tiêu cá nhân (kiến thức và kỹ năng cần được phát triển trong năm).

Đối với các cấp quản lý, các bản mô tả công việc được rà soát và củng cố nhằm có được sự đóng góp nhiều nhất của các đối tượng cho nền công vụ. Công chức cao cấp được yêu cầu thực hiện khung năng lực. Đối với Bộ trưởng và công chức cao cấp tương đương, các cam kết thực thi quy định cụ thể trách nhiệm đệ trình và thực hiện các chỉ tiêu thực thi trong thời gian 3 năm, chú trọng vào kết quả. Đối với những người đứng đầu các đơn vị thực thi, khung thỏa thuận về kết quả thực thi sẽ giúp các nhà quản lý có sự tự chủ nhất định về quản lý trong phạm vi kinh phí được cấp (khoán chi hành chính) cùng với các chỉ số thực thi cần được đảm bảo.

Niu-di-lân thực hiện bổ nhiệm theo hợp đồng có thời hạn (có thể gia hạn) đối với giám đốc điều hành công vụ. Theo đó, Ủy ban công vụ (cơ quan trung ương) bổ nhiệm và đánh giá chất lượng công tác của giám đốc điều hành. Trong hợp đồng có thỏa thuận về chất lượng công tác giữa giám đốc điều hành và bộ trưởng, thì đây là bản cam kết về kết quả làm việc của giám đốc điều hành và có tác động lớn đến hiệu quả hoạt động của bộ.

Để đáp ứng yêu cầu đặt ra, giám đốc điều hành công vụ cần phải đảm bảo các tiêu chí về năng lực quan hệ, xuất sắc trong thực hiện mục tiêu, năng lực giao tiếp, trung thực, năng lực tư duy, khả năng quản lý, khả năng lãnh đạo chiến lược, nhạy bén về chính trị. Mức lương của giám đốc điều hành do Ủy ban công vụ xác định, áp dụng chế độ thưởng hiệu suất (15% lương cơ bản). Kết quả hoạt động của giám đốc điều hành công vụ được đánh giá bởi Ủy ban công vụ trên cơ sở ý kiến từ bên ngoài, ý kiến của đồng nghiệp và một số ý kiến phản biện nhằm đảm bảo tính khách quan.

Việc tuyển dụng và sa thải nhân viên chủ yếu do các nhà quản lý trực tiếp thực hiện. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực hoạt động như một trung tâm điều phối trong mỗi bộ, trong đó, thực hiện sắp xếp và đánh giá công việc, xác định mức lương cho mỗi vị trí việc làm, sự phối hợp giữa các cơ quan; thực hiện quản lý theo mục tiêu, đánh giá chất lượng công tác thường xuyên đối với các cán bộ quản lý trực tiếp; tăng cường việc quản lý theo công trạng (không thăng tiến), không khuyến khích trả tiền thưởng.

Ở Mỹ, hạng mục sát hạch thành tích thực tế đối với công chức gồm 3 loại: số lượng công việc, chất lượng công việc, năng lực thích ứng với công việc. Số lượng công việc gồm các công việc có thể nhận hoàn thành, mức hạn chế hoàn thành công việc, mức độ cố gắng làm việc, hiệu quả nỗ lực. Chất lượng công việc bao gồm tính chuẩn xác của công việc, tính tiếp nhận công việc, tính mỹ quan của công việc, kỹ năng và năng lực hoàn thành công việc, sự phán đoán và quyết định, các nỗ lực liên quan đến chất lượng công việc. Khả năng thích ứng công việc gồm: sự hợp tác với cấp trên và đồng sự, khả năng học tập và nguyện vọng đối với công việc mới, khả năng thích ứng với hoàn cảnh công tác…

3. Về phương thức đánh giá theo kết quả thực thi công vụ

Ở Anh, “Thỏa ước thực thi cá nhân” được tiến hành trên cơ sở trao đổi trực tiếp giữa công chức và nhà quản lý cấp cơ sở. Nội dung thỏa ước phải thống nhất với kế hoạch hoạt động của cơ quan, đơn vị và với bản mô tả công việc (đối với cá nhân công chức) hoặc khung năng lực (đối với công chức cao cấp). Đánh giá thực thi hàng năm được thực hiện trực tiếp giữa nhà quản lý cấp cơ sở và công chức. Công chức có bản tự đánh giá để xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ và phải chứng minh ý kiến tự đánh giá của mình. Nội dung trao đổi bao gồm: mức độ mục tiêu đã đạt được; sự hình thành và thể hiện các năng lực, kỹ năng và kiến thức cần thiết. Sau đó, công chức hoàn thiện bản tự đánh giá; nhà quản lý đánh giá về những tiến bộ mà công chức đạt được (có dẫn chứng kèm theo) và các nội dung đã đạt được sự nhất trí giữa hai bên. Công chức ký vào bản đánh giá đó và ghi các ý kiến mà họ không đồng ý.

Việc đánh giá công chức được thực hiện hàng năm hoặc đánh giá đột xuất trong trường hợp công chức được đề bạt vào vị trí công tác cao hơn. Căn cứ để đánh giá công chức là các quy định về trách nhiệm công chức, các yêu cầu trong bản mô tả công việc, kế hoạch công tác cá nhân… Trong đánh giá công chức, Anh tập trung vào các nhân tố: kiến thức, hiểu biết về công việc; tính tình, nhân cách; khả năng phán đoán; tinh thần trách nhiệm; khả năng sáng tạo; độ tin cậy; tính thích ứng, nhanh nhạy; năng lực giám sát; lòng nhiệt tình.

Tuy nhiên, nội dung quan trọng nhất trong đánh giá công chức vẫn là kết quả thực hiện công việc. Việc đánh giá được thực hiện theo phương pháp sử dụng “thỏa ước thực thi cá nhân” trong khuôn khổ mục tiêu của tổ chức và khung năng lực áp dụng cho công chức cao cấp. Theo đó, mỗi công chức phải trình bày thỏa ước thực thi công việc cá nhân vào đầu mỗi năm tài chính. Trong bản thỏa ước này, công chức phải xác định từ 5 đến 7 mục tiêu gắn với mục tiêu của ngành và mục tiêu phát triển cá nhân nhằm xác định các kỹ năng và kiến thức cần phát triển trong năm đó.

Ở Mỹ, quá trình thực thi của công chức liên bang được quản lý theo định hướng kết quả đầu ra với một hệ thống đánh giá. Theo đó, ở đầu kỳ đánh giá, công chức có một kế hoạch thực thi công vụ, trong đó thiết lập các mục tiêu cần đạt được dựa trên nhiệm vụ chính. Mỗi cơ quan thiết lập một hoặc một số hệ thống đánh giá kết quả thực thi công vụ, bao gồm các chỉ số đánh giá thực thi công vụ như năng lực, tinh thần đồng đội, việc cung cấp dịch vụ công cho người dân, đồng thời khuyến khích sự tham gia của công chức trong thiết lập các tiêu chuẩn này. Kết quả đánh giá được sử dụng cho việc đào tạo, thăng tiến, khen thưởng, chuyển ngạch, ký hợp đồng hoặc cho thôi việc đối với công chức. Năm 2006, hệ thống đánh giá kết quả thực thi công vụ của công chức được xây dựng nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của công chức, không dựa trên cơ sở thâm niên.

Việc đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ đang ngày càng trở nên phổ biến tại các nước thành viên OECD, nhưng không có mô hình chung trong quá trình triển khai thực hiện. Những khác biệt giữa các quốc gia tùy thuộc vào thể chế, mô hình quản lý công vụ, mức độ ủy quyền trong quản lý tài chính và nguồn nhân lực. Tuy nhiên, phương thức này ngày càng tỏ ra có nhiều ưu thế vượt trội trong thay đổi các giá trị của mô hình hành chính truyền thống như phân quyền, tính trách nhiệm của cá nhân công chức, tiêu chí cụ thể và có khả năng đo lường, đặc biệt là đánh giá gắn với kết quả công việc chứ không phải gắn với cấp bậc, thâm niên./.

Ghi chú:

(1) Putseys, Line, Hondeghem and Annie: “Contractualisation of top civil servants: an international comparative reasearch”.

Tài liệu tham khảo:

1. Lê Thị Vân Hạnh (chủ nhiệm): Mô hình đánh giá và trả lương theo kết quả thực thi công việc, đề tài khoa học cấp khoa, Học viện Hành chính, 2010.

2. Ngân hàng thế giới: Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả, Nxb Văn hóa thông tin, H.2005.

3. Trần Thị Thanh Thủy (chủ nhiệm): Quản lý thực thi đối với công chức trong bối cảnh cải cách quản lý công ở Việt Nam, đề tài khoa học cấp cơ sở, Học viện Hành chính, 2010.

4. Armstrong, Cẩm nang quản lý nguồn nhân lực, 2001.

5. OECD, “Performance - Related Pay Policies for Government Employees”, OECD Publishing, Paris, 2005.

6. Putseys, Line, Hondeghem and Annie: “Contractualisation of top civil servants: an international comparative reasearch”

Theo http://www. tcnn.vn












766064
Đang online: 23